La vorágine de acontecimientos han llevado a los supermercados DIA a rozar su desaparición, evitada con la firma 'in extremis' de un acuerdo de refinanciación de la deuda con el Santander el pasado 20 de mayo. Si aquel gesto no se hubiera producido, hubiera supuesto el derrumbe de una estructura que da trabajo a más de 44.000 personas en el mundo, 28.000 de ellas en España.
Las tensiones entre el vehículo inversor de Mikhail Fridman, LetterOne y el antiguo consejo de administración de la compañía han sido clave para tensar demasiado la cuerda y esperar demasiado tiempo a la aplicación de una serie de reformas vitales para el futuro de la compañía, con un modelo de negocio completamente agotado en sus antiguos formatos de supermercado y venta online.
Sin embargo, todo ha cambiado en solo 30 días. El acuerdo con el Santander y los movimientos del nuevo dueño han permitido ahora alcanzar una nueva refinanciación de la deuda que garantizará el acceso a 771 millones de euros de liquidez y la opción a otros 100 millones, según el acuerdo registrado en la Comisión Nacional del Mercado de Valores.
Esta cantidad, unida a la inyección de 500 millones ejecutada por Fridman y la refinanciación de 912 millones con el Santander, permite que la empresa tenga acceso, precisamente, a lo que necesitaba: un buen 'colchón' de dinero para gastar y acometer toda una serie de reformas con las que crear una estructura adaptada a las circunstancias actuales.
¿Hacia dónde va DIA a partir de ahora? ¿Cuál es el futuro? ¿Cómo quiere enfrentar la crisis de un sector que, actualmente, se encuentra en plena vorágine de cambios?
1 Reposicionar su ámbito de negocio
La mano de Mikhail Fridman se hace notar con uno de sus primeros giros de timón en la compañía: el abandono de todos aquellos productos que no tengan vinculación alguna con las categorías de alimentación e higiene.
Con ese objetivo, la web de DIA está canalizando a través de su marketplace todo el stock a precios reducidos. Se trata de deshacerse de todos esos productos, no de crear un Amazon propio como se había intentado durante un periodo de tiempo considerable y se había mantenido hasta la compra por parte de Fridman.
Las cuentas de este experimento no salieron bien: su filial Dia E-Shopping perdió 6,1 millones de euros en 2018 y tiene unos fondos negativos de 6,95 millones. Además, con la eliminación del bazar, la empresa sigue las tendencias del sector, como Carrefour, que se prepara también para eliminar todos estos productos de sus hipermercados (la gente ya apuesta por otro tipo de formatos).
Falta ver qué sucederá con la gestión del canal online, donde la marca aún tiene un fuerte margen de crecimiento y tiene la fortaleza de una gran implementación territorial para consolidarse. Aquí puede alcanzar buenos datos, con algunos competidores como Mercadona que aún no se han consolidado en este punto.
2 Cierre de tiendas y venta de Clarel
Este es punto más controvertido. La revisión del modelo de negocio también conlleva, por el momento, el cierre de 219 tiendas a lo largo de toda España. Se trata de puntos de venta no estratégicos con los que se primarán tiendas situadas en zonas principales.
El plan contempla el cierre real de 300 establecimientos, aunque la compañía ha conseguido vender los restantes a diversas marcas de la competencia intentando, en la medida de lo posible, mantener al personal.
Además, hay un ERE aprobado que pretendía despedir a un total de 2.064 trabajadores, pero que finalmente se ha reducido a 1.604 personas tras la presión de los sindicatos de la compañía.
A todo ello se suma la venta de la cadena de perfumerías Clarel, que no había obtenido los resultados esperados y que supone, además, la entrada de liquidez de manera inmediata. Tanto la enseña como los establecientos se encuentran en venta y podrían adquiridos por la alemana DM en su intento de acceder a la cuarta economía europea.
3 Reforma de los puntos de venta
Se trata del núcleo del plan de reformas que ha emprendido la compañía, centrando los puntos de ventas en lugares enfocados hacia la experiencia antes que hacia la propia venta en sí.
También se contempla aumentar la apertura de tiendas, siguiendo las tendencias del sector y los movimientos de la competencia. Esto ha funcionado en los formatos Dia & Go, todo un revulsivo para una compañía que se encuentra en crisis.
Con ello, los nuevos formatos incluirían barra de bar, similar a lo que ya se ha implantado en algunas tiendas, más espacios para productos frescos y puntos de atracción como el showcooking o sushi, siguiendo las tendencias del sector.
4 Reforma de la marca blanca
Otro de los puntos que quiere implementar Mikhail Fridman es la reforma de la marca blanca. Actualmente, la imagen de los productos se enmarca en baja calidad y poca variedad.
Por ello, el modelo a seguir es Mercadona, que define en cierta medida las tendencias del sector gracias a que barre a su competencia con más de un 22% de cuota.
Con ello, se busca elevar la calidad, crear nuevos productos para probar novedades que no se encuentren actualmente en el sector y, de paso, crear una imagen mueva a los consumidores desde su sillón hacia estas tiendas.
5 El ejemplo: Mercadona
Con todo ello, la idea de Fridman pasa por seguir algunos de los puntos de Mercadona: productos exclusivos, precios adecuados, nada de bazar y buena imagen entre los consumidores.
La idea pasa por invertir una buena suma de dinero procedente del capital de Fridman con el objetivo de adaptar el modelo de negocio a las nuevas circunstancias y volver a ser competitivo.
El futuro de todo ello será crucial para poder sostener una estructura comprendida por miles de puestos de trabajo.
