La crisis que viven los supermercados DIA está lejos de terminar. La enseña de distribución alimentaria enfrenta toda una serie de retos vitales con los que debe de reenfocar todo su modelo de negocio, estructura y oferta si tiene la intención de sobrevivir a los vaivenes de un mercado en constante cambio.
El sector del retail ha sido uno de los que ha enfrentado mayores cambios durante la última década. La combinación de una crisis galopante, la consolidación de internet y los cambios en los hábitos de vida han dejado a los gigantes de antaño tambaleándose y otros directamente en la picota, como la multinacional Sears.
El caso de DIA es uno de los más paradigmáticos. La enseña de distribución ha pasado de copar uno de los puestos más destacados en el Ibex 35 a ser expulsado del selectivo y caminar por el desierto reclamando financiación sin obtener resultados satisfactorios. Esta gráfica sobre la cotización que ha experimentado en los últimos cinco años, donde pasa 6,50 a 0,11 euros, da buena fe de ello:
Además, su progresiva pérdida de cuota de mercado y el avance importante de otros competidores, como Lidl, están llevando a bajar escalones dentro el ráking del sector. ¿Qué falla en una de las empresas que, hasta hace muy poco, era uno de los principales referentes en la economía española? ¿Hacia dónde va una empresa que da trabajo a más de 28.000 personas en España? Vamos a analizar algunos de los errores que han llevado a DIA a cuestionarse su futuro:
1 Una errática política de franquicias
Los supermercados DIA basaron gran parte de su crecimiento en las franquicias y, con ello, también dejaron en este pilar la reputación de su marca y la posibilidad de darse a conocer entre sus consumidores.
Sin embargo, el bajo control que la matriz fijó en sus franquiciados, llevó a que no se siguiese escrupulosamente las directrices que se fijaban para las tiendas. Con ello, muchos supermercados ofrecían un aspecto desordenado o 'poco adecuado' que han llevado a una imagen poco atractiva entre los consumidores.
Los franquiciados también han mantenido varios litigos con la empresa, que han llegado a los tribunales. El principal problema se fija en el modelo con el que se buscaba la competitividad con otras marcas, basado en promociones muy agresivas. El problema era que esos descuentos, según denuncian, corrían a cargo del franquiciado y nunca de la matriz, por lo que la firma se veía con las manos libres para imponer sus condiciones y quien sufría en el bolsillo era el pequeño tendero que estaba a pie de calle, muchos de ellos ahora arruinados por las deudas. Esos litigos se mantienen abiertos en varios países y en España han llegado a crear una asociación, Afeda, con el objetivo de encauzar todas las denuncias.
Se trata de una medida que también sufrían los productores, como bien denuncio la Unión de Pequeños Agricultores y Ganadores: "DIA está bajando el precio de la carne de pollo en sus lineales, una práctica que constriñe a los avicultores y desvaloriza este producto ante el consumidor", criticaban en un escrito remitido a la Agencia de Información y Control Alimentarios.
Pero hay más. Muchos franquiciados denunciaron que la compañía estaba ofertando productos con descuentos, como el pollo, cuyos etiquetados no llegaban con el correspondiente precio. Al final, los descuentos anunciados en la televisión no se encontraban en las tiendas, dando pie a problemas con los tenderos.
Por último, muchos proveedores denunciaban desabastecimiento por parte de la matriz, con productos muy demandados (como una promoción de un conocido detergente vendido con un 70% de descuento, pasando de 6,95 a 2,1 euros). Los productos no llegaban nunca, lo que generaba tensiones con los compradores que se iban a otras tiendas y con la matriz, que no cumplía con sus objetivos. Todo ello, al final rompía la cadena de transmisión y generaba inseguridad en la clientela, que se marchaba a otros supermercados.
2 El desaprovechamiento de una imagen de marca muy potente
DIA tiene imagen de marca muy potente. Al igual que sucede con la 'M' de Mcdonald's, la enseña de supermercados había conseguido un reto muy complicado y al que aspira cualquier empresa: que el público en general te reconozca con el simple hecho de ver un símbolo, el porcentaje '%', dentro de un círculo.
Esto, que representa una fortaleza muy importante, sin embargo se desaprovechó. Con el supuesto interés de alcanzar todos los nichos de mercado, la empresa se decidió a lanzar todo tipo de marcas y conceptos: Fresh para las tiendas con mayor presencia de frescos, Market para tiendas entre 400 y 700 metros, Cada DIA para tiendas en pueblos, Maxi para tiendas de los extrarradios con 1.000 metros cuadrados, La Plaza para tiendas con mayor presencia de frescos Go como concepto de proximidad... Al final, el consumidor no tenía claro qué se iba a encontrar cuando entrase en una de sus tiendas.
Frente a ello, Mercadona o Lidl han crecido exponencialmente con una sola marca y concepto bien definidos. Independientemente del tamaño de cada tienda, la disposición de sus establecimientos mantiene un orden coherente con sus firmas y el surtido encaja con el que se puede encontrar tradicionalmente en sus tiendas. Por ello, cuando hay una novedad, llega al máximo de establecimientos. Y la gente no duda al entrar, porque ya sabe qué va a encontrar: lo que busca.
3 Ignoró durante demasiado tiempo todos los cambios en los hábitos de los consumidores
Los hábitos de consumo han cambiado durante la última década. La gente reivindica productos con mayor calidad, más sanos, en la medida de lo posible menos procesados y mayor cantidad de novedades.
Mientras que Lidl se lanzaba a producir un surtido premium y BIO a bajo coste y Mercadona triunfaba con todo tipo de novedades; DIA optó por la peor opción: mantenerse sin mover un dedo.
Así, la sección de panadería mostraba el mismo surtido que hacía 10 años, con una larga lista de ingredientes en su surtido que los consumidores empezaban a rechazar de plano y con una calidad más baja que la media. Incluido el pan, uno de los productos más demandados y que permite fidelizar a la clientela. En cuanto a los frescos, nuevamente se hacía poco atractivo porque solo basaban todo en el precio a costa de reducir especialmente la calidad.
Al final, la compañía se ha visto obligada a afrontar todos los cambios de golpe, renovando por completo su sección de panadería, abriendo puestos de comida preparada o lanzando una marca de productos gourmet llamada 'Delicious'. Sin embargo, la tardanza y la mala imagen arrastrada de los últimos años no está permitiendo arrancar y el resto de competidores continuan ganando cuota de mercado a costa de la enseña.
4 Poca renovación en su marca blanca
Este punto está íntimamente relacionado con el anterior, pero conviene destacarlo porque el modelo de DIA se basa, fundamentalmente, en la venta de su propia marca blanca, ya que la de distribuidor siempre está en un segundo plano.
El surtido de la marca propia de los supermercados mantenía en líneas generales el problema que ha enfrentado la compañía en todo su modelo: poca novedad, baja calidad e ignorando las constantes novedades de sus competidores.
Así, mientras Lidl o Mercadona protagonizaban artículos con las novedades que presentaban, DIA mantenía los mismos productos a lo largo de los años. Con una imagen de marca y, nuevamente, una lista de ingredientes no adaptados al consumidor de la segunda mitad de la presente década.
El precio, ese componente con el que siempre quería competir, se bajaba a costa de reducir la calidad de los productos, sin explorar otras vías como por ejemplo el cambio en los empaquetados, la reorganización en los sistemas de distribución o la reforma para hacer unos establecimientos más eficientes.
5 Crecimiento excesivo dentro y fuera de España
El crecimiento de DIA ha sido excesivamente rápido, acumulando varias tiendas de la misma enseña en una misma zona y prácticamente haciéndose competencia a sí misma. Para ello, se valía de los rápidos acuerdos con franquiciados que, como hemos explicado en el primer punto, le han llevado a un descontrol sobre lo que se estaba produciendo detrás de los letreros con su marca.
A todo ello se suma la compra a golpe de talonario de varios competidores. Entre ellos, Grupo El Árbol (cuya marca mantuvo sin introducir su propia enseña), los supermercados alemanes Plus Descuento, las perfumerías Schlecker (hoy Clarel, otro agujero del grupo), Mercadopopular, cadenas Dirsa, Ahorro Diario y una larga lista de tiendas de Eroski que el grupo vasco cerró y gracias a lo cual hoy sobrevive. Actualmente DIA acumula una deuda de 1.422 millones de euros por todo ello, cifra que presumiblemente crecerá con el paso de los meses ante la necesidad de afrontar reformas en sus establecimientos.
De manera paralela, la antigua dirección decidió coger las maletas y salir al extranjero: en concreto Portugal, Argentina, Brasil, Francia o China. Llegó a encontrarse en una de las 10 mayores cadenas del mundo en tamaño (7.400 supermercados, frente a los 1.700 que actualmente tiene Mercadona).
Sin embargo, los viajes al extranjero no tuvieron el efecto deseado. El motivo: exportaron el modelo calcado de España a países donde se mantienen otro tipo de hábitos. La aventura en China, por ejemplo, supuso un agujero de 26,6 millones de euros solo en 2017. Al final, tuvo que vender todas sus tiendas en el país asiático a Carrefour.
6 Situar expectativas muy por encima de la realidad
El verdadero estallido de la crisis de DIA se produjo en 2017, cuando la compañía se vio obligada a presentar un 'profit warning', es decir, una rebaja en las previsiones de beneficio, porque había estipulado unos ingresos muy por encima de la realidad.
Ese mismo año, la empresa tuvo que reformular sus cuentas por completo y vio cómo sus resultados en cuota de mercado empezaban a bajar a pasos agigantados. Todo un golpetazo de realidad que terminó con la burbuja que rodeada a la cúpula, obligada a dimitir prácticamente en bloque por la presión de los accionistas.
Desde entonces, el camino en el desierto ha sido palpable: los mercados no se fían, porque queda conocer el deterioro de sus activos que podría representar otro agujero de 100 millones de euros, sus ventas no paran de caer y tiene una deuda de 1.422 millones de euros fruto de crecer a golpe de talonario. Además, como hemos comentado, la firma necesita reformar sus tiendas e innovar en su marca blanca, lo que representa la necesidad de disponer de más dinero.
Toda esta marea de datos genera incertidumbre y un serio problema de credibilidad en los mercados que llevan a una seria dificultad: la empresa debe pagar más por endeudarse, puesto que al dinero le asustan los escenarios abiertos.
La reestructuración de la deuda con el Banco Santanderque Fridman acordó con Ana Patricia Botín el pasado mes de mayo evitó la quiebra de la compañía, pero la situación no está mejorando con el paso de los meses, hasta el punto de que Lidl ya se encuentra a punto de 'sorpassar' a la firma en cuota de mercado.
7 No cuidar su presencia en Bolsa
La mala gestión de DIA y, sobre todo, el 'profit warning' de 2017, han convertido a la enseña en fruto de la especulación bursátil. Los datos son evidentes: si en abril de 2015 cotizaba a 7,6 euros por acción, actualmente ese título solo vale 0,11 euros.
Las especulaciones en este momento son múltiples. Desde que el inversor ruso Mikhail Fridman se está dedicando a asfixiar a su propia empresa para lanzar una OPA completa a precio de 'ganga', hasta que el propio Fridman ha sido víctima de las minusvalías en bolsa y quiere salir de la compañía (una posibilidad que ha aumentado después de que haya contratado a PJT Partners para analizar qué futuro tiene en la empresa).
La decisión que tome Fridman puede suponer la quiebra total de la empresa o que los valores se disparen. Esa tensión, que se ha aminorado tras la expulsión del Ibex 35, sin embargo aleja a DIA de lo que más necesita en estos momentos: calma para equilibrar sus cuentas, vender activos de manera inteligente, cambiar por completo su estrategia de mercado y definir un nuevo modelo de compañía que permita conceder un futuro a una empresa que emplea a 28.000 personas.
El futuro en este momento es negro, a diferencia de los aires de esperanza que surgieron tras la refinanciación con el Santander. Y por el momento no tiene visos de solucionarse a corto plazo.
