El Corte Inglés ha anunciado sus planes para cerrar varios centros comerciales a lo largo de toda España. Así lo ha mencionado en el folleto para la emisión de bonos de 600 millones en Irlanda en lo que representaría un movimiento inédito para la compañía del triángulo verde.
La idea que ahora anuncia el presidente Jesús Nuño de la Rosa no es nueva. Las hermanas Álvarez plantearon esta posibilidad que siempre rechazó Dimas Gimeno siguiendo la estela de Isidoro Álvarez y sus conocidas palabras: "El Corte Inglés siempre funciona".
Sin embargo, la 'fiesta' vivida durante la época dorada del ladrillo pasa factura. Entre 2006 y 2012, la enseña abrió un total de 17 edificios de proporciones considerables en toda la Península. En algunos casos, además, con decisiones que aún pesan, como el centro de Eibar con 10 plantas en un municipio de poco más de 27.000 habitantes.
Las aperturas, además, se produjeron en terrenos en propiedad y en centros de nueva construcción. Todo ello derivó en una deuda de 4.399 millones que aún pesa sobre las cuentas de la enseña, lo que dificulta la llegada de nuevas inversiones.
Por otro lado, la empresa se encuentra en un profundo modelo de renovación. Algunas divisiones como Hipercor (ya integrada plenamente en la matriz) y Bricor no marchan bien, lastrando las fortalezas de una marca en la que confía gran parte de la población, asociada a productos de calidad y el denominado como 'lujo asequible' para la clase media-alta.
Las práctica totalidad de las nuevas aperturas, por tanto, son un lastre. Con el paso de los años se ha demostrado que el negocio funciona mejor en el centro de las grandes ciudades y que este mantra se fortalecerá por el nuevo auge de los cascos urbanos en detrimento de las periferias.
A pesar de todo ello, ¿cuáles son las debilidades y fortalezas de esta decisión? ¿Acierta la compañía a la hora de cerrar centros a lo largo de toda España?
1 Fortalezas
La compañía se encuentra ultimando su salto al parqué madrileño. Su entrada en el Ibex 35 es fundamental para abandonar la gestión de una empresa sistémica con una cúpula que actuaba a modo de negocio familiar.
Por otro lado, los retos de reconversión digital, internacionalización de marcas propias y asalto al mercado europeo (tras la caída de Sears y el estancamiento de Macy's en el Viejo Continente) obligan a actuar con el mínimo de lastres posibles (acabar con la deuda es fundamental).
El parque inmobiliario de la enseña se sitúa en 17.000 millones de euros, según la consultora Tinsa (aunque podría bajar a la hora de entrar en venta, según reconocen las hermanas Álvarez). Pero, además, no hay que olvidar que gran parte de esa cantidad procede, por ejemplo, de los centros más rentables (como dos edificios con más de siete plantas en la calle más cara de España, la madrileña Preciados). Es el valor más seguro al que poder aferrarse y Nuño de la Rosa no piensa pasar por alto esta circunstancia.
En este sentido, tampoco se ha dudado en liquidar el 'eje prime', es decir, los lugares más cotizados de España. Los más señalados se sitúan en la madrileña Calle Princesa, el edificio de Librería de Puerta del Sol; o el centro de Plaza Cataluña. Estos centros sí se han clausurado, a diferencia de Valencia.
Porque la situación obliga a recibir liquidez de manera rápida y El Corte Inglés está actuando también por otras vías y con celeridad. Uno de esos ejemplos se ha materializado en Valencia, con un centro que se mantiene dentro de sus activos mediante la fórmula del 'sale and lease back', es decir, vender a una financiera para posteriormente alquilar el centro a precios más bajos que la media del mercado. Esta práctica se podría hacer extensiva a otros locales, aunque debilita su poder inmobiliario de cara al futuro, mientras se suma la dependencia de los alquileres.
Pero estos planes se suman a otras áreas de negocio. Entre ellas, la venta de centros 'outlet', como el situado en Málaga y que ha terminado ostentando la sede de Hacienda. Frente a la venta, también se encuentra en la nueva hoja de ruta, iniciada en Valencia con Ademuz y planeada para los centros con pérdidas, la siguiente opción: cambiar lineales de ropa de última categoría por aquellas vestimentas pasadas de temporada.
Y, de cara al futuro, la enseña está intentando mejorar otra de sus dificultades: la rentabilidad por metro cuadrado. Su cifra en venta de moda se sitúa en un 36,9%, lo que aleja de las grandes del sector como Inditex (56,8%) o Tendam -el antiguo Cortefiel- con un 61,2%. Es paradigmático, ya que los grandes almacenes venden más ropa y obtienen menor rentabilidad. Es un punto que hay que cuidar y que es más importante de lo que parece, tal y como ha experimentado la enseña de supermercados DIA.
Aquí cabe destacar que un 75% de las ventas se representan en terceras marcas. Por ello, el nuevo presidente ha decidido cobrar un canon fijo (antes se situaba únicamente en un porcentaje variable por venta), así como la internacionalización, renovación y extensión de las marcas propias (mucho más rentables porque, básicamente, hay menos intermediarios). Son pasos en la dirección para que sus superficies, en definitiva, generen mayor rentabilidad.
2 Debilidades
El cierre de 17 centros comerciales puede dejar una sensación pública de debilidad en una compañía obligada a reinventarse. Es la máxima demostración de que aquella expresión de Álvarez que ya hemos comentado ("El Corte Inglés siempre funciona") fue un sueño antes que una realidad.
Por otro lado, hay una pregunta fundamental. ¿A quién se puede vender un centro de diez plantas situado en una localidad de 20.000 habitantes como Eibar? ¿O un edificio de grandes dimensiones en mitad del campo, sin accesos de relevancia y en las cercanías de cinco centros comerciales de la competencia, como el situado en Arroyosur, Leganés? No hay que olvidar que Isidoro Álvarez planteó un modelo arquitectónico muy centrado en el diseño comercial y sin ventanas porque, aseguraba, el exterior dificultaba la atención en el producto en venta. Algo que dificulta, por ejemplo, la instalación de un complejo de oficinas en su interior.
Parte de la nueva directiva no ha dejado de plantear la posibilidad de alquilar ciertas plantas de sus tiendas a otras enseñas como Primark, un polo de atracción muy codiciado pero asociado al low cost, lo que según parte del consejo desvalorizaría la marca. Dejando de lado este caso, en Madrid ya se ha aplicado el modelo en el centro de Callao con una 'flagship' de Samsung que funciona con gran éxito. Sería, sin duda, una ventaja para estas empresas en sus planes de extensión por todo el país sin asumir grandes riesgos y una oportunidad para que los grandes almacenes recuperen público.
Esta posibilidad no se descarta en el folleto remitido al mercado irlandés Eronext, se plantea la posibilidad de "transformaciones selectivas". Las divisiones ya comentadas, sin embargo, podrían abrir una brecha en un Consejo de Administración que ya ha enfrentado una de las peores crisis de su historia.
La necesidad de mejorar el interés de los bonos
Los bonos de El Corte Inglés se encuentran en el primer grado especulativo, es decir, a un paso de ser atractivo para los inversores pero sin abandonar el arco del bono basura, tal y como han señalado las consultoras Standard & Poor's y Moody's. Moverse rápido es fundamental para subir al grado de inversión y acudir al Ibex 35 en la mejor de las condiciones.
Ese esfuerzo por reducir el lastre de la deuda y contar con una entidad que suscriba sus bonos (actualmente solo cuentan con el respaldo de la empresa) ayudarían a conseguir nueva financiación y todo apunta a que la empresa se dirige en esa dirección.
La profesionalización de la cúpula directiva que representan el presidente Jesús Nuño de la Rosa y el consejero delegado Víctor del Pozo, permiten asumir los retos desde otro ángulo de perspectiva. ¿Dará sus frutos? Para valorarlo, habrá que esperar.
