El Corte Inglés se prepara para cerrar centros comerciales y reducir la superficie de varias tiendas que mantendrá con la persiana subida. El documento interno que se maneja en la sede de la madrileña calle Hermosilla y que publica en exclusiva El Confidencial menciona veinticinco centros, aunque la lista podría ser mayor: en el documento hay cuadros en blanco y, en relación a La Vaguada, el campo dedicado a su situación futura se encuentra vacío.
La noticia contrasta completamente con la situación que la empresa vivía una década atrás. En plena 'fiesta del ladrillo', El Corte Inglés se dedicaba a expandirse por toda España y presumía de liderar el sector. Todo un 'santo y seña' del capitalismo español que ahora se ve con dificultades.
¿Qué ha sucedido en El Corte Inglés durante los últimos años para que la empresa haya pasado de liderar el sector a cerrar y verse abocado a emprender todo tipo de reformas? Estos son algunos de los errores estratégicos que los almacenes arrastran en la actualidad:
1 Excesivo endeudamiento: el problema de una cultura empresarial de familia
El Corte Inglés ha crecido a lo largo de su historia a golpe de talonario. En su primera etapa, cuando César Rodríguez abrió las Sederías Carretas, las ampliaciones se realizaron gracias a la ingente fortuna que amasó en los grandes almacenes de El Encanto de La Habana, donde entró como dependiente y terminó en el Consejo de Administración.
Su pericia le permitió importar el modelo a España y el olfato de su sobrino, Ramón Areces (según la línea oficial, el verdadero creador del imperio), permitió extenderlo por todo el país. No era difícil: los edificios se levantaban con la fortuna de César Álvarez y se pagaban al contado.
Este modelo fue el gran detonante de lo que El Corte Inglés terminó siendo. El problema llegó con Isidoro Álvarez, en su caso sobrino de Areces y presidente de la empresa a partir de 1989.
Álvarez aprendió el oficio como tradicionalmente se ha hecho en la cúpula de la empresa: desde pequeño y recorriendo todos los estamentos del grupo. Pero cuando llegó al poder se encontró con una situación contradictoria: había que crecer al ritmo galopante de su antecesor, pero la fortuna de César Álvarez se había esfumado.
Todo ello llevó, sobre todo a partir del 2000, a abrir centros por toda España, en todas las provinicias y a golpe de deuda. El argumento para justificar una serie de gastos insostenibles se resumía en las palabras que Isidoro repetía a su entorno: "El Corte Inglés funciona siempre, sea donde sea".
A partir de aquí, se abrieron macro centros comerciales de siete plantas en localidades de 100.000 habitantes como Éibar o imponentes edificios en mitad del campo y sin accesos adecuados, como el ya clausurado de Arroyosur (Leganés).
Esto fue relativamente sostenible hasta que se hundió el consumo en España. El golpe fue tal, que en 2011 sus cuentas registraron una fuerte bajada de un 34% en solo un año. Desde entonces, los grandes almacenes no se han recuperado.
Esto se suma a que la deuda acumulada ha llegado a fijarse en más de 3.600 millones (actualmente se ha reducido a poco más de 3.000), por lo que las amortizaciones han llegado a amenazar seriamente su futuro.
Con unos centros que no despegan, una deuda galopante y un consumo que no sube lo necesario, a la empresa solo le quedaba acudir a su gran fortaleza: los 17.000 millones de euros que vale su cartera inmobiliaria, según Tinsa. Y eso es lo que ahora está haciendo.
2 Falta de internacionalización
Ese rápido auge ha dejado otra debilidad para el grupo: su ausencia de internacionalización. Se trata de un agujero por el que la empresa sufrió durante la pasada crisis, porque el consumo en España cayó por encima de la media europea.
Con ello, los grandes almacenes no tuvieron la oportunidad de potenciarse en otros mercados mientras eran incapaces de vender lo suficiente en España, lo que hubiera servido como una gran tabla de salvación.
Nuevamente, esto forma un empeño de Isidoro Álvarez, que optó por abrir centros en plena España vaciada antes que probar suerte en mercados europeos, Estados Unidos o el Golfo Pérsico.
Por el momento, la mirada se ha fijado en Portugal, donde ya hay tres centros comerciales, aunque hay planes más ambiciosos. En ellos se encuentra su acuerdo con Aliexpress para vender marcas propias en la plataforma china, sobre todo para fidelizarse entre los turistas que conocen el triángulo verde durante sus vacaciones en España.
Todo apunta a que, en la medida de lo posible, el futuro pasa por mirar fuera de nuestras fronteras antes que dentro y, con ello, dejar una estructura adecuada a las necesidades reales del mercado español. Con diferencias muy relevantes, Mercadona vive una situación similar en lo que a intenciones de internacionalización se refiere.
3 Falta de adaptación a las nuevas tendencias del mercado
El Corte Inglés sigue lastrando la imagen de "caro" entre los consumidores. Esto no sería ningún problema si no atendiésemos a dos circunstancias importantes: el consumidor posterior a la crisis mira con lupa cómo gasta su dinero, lo que hace que sea más exigente con los importes (fenómenos Primark y Mercadona); y El Corte Inglés cuenta con una superficie de venta tan amplia que necesita por obligación conquistar a las clases medias.
A ello, se suma la necesidad de aumentar los márgenes (muy bajos en los grandes almacenes, rondando el 3% y alejados de los ecommerce), lo que ha llevado a reducir costes de producción mediante la deslocalización.
A partir de ahora, El Corte Inglés necesita redefinir el público al que quiere dirigirse, pero necesita con fuerza seducir a las clases medias que, en la actualidad, apuestan por el low cost de firmas como Primark o la rapidez de enseñas como Zara. Lo contrario implica quedarse atrás y esto, sin duda, es uno de los retos más complicados que todavía no ha asumido en su totalidad.
También habría que valorar hasta qué punto conecta con un mundo que reclama mayor atención a la diversidad y en el que la informalidad en el trato o en la vestimenta se impone hasta en los centros de trabajo.
Por otro lado, la estructura de los nuevos centros se plantea como espacios diáfanos, sin distracciones y sin ventanas. Isidoro Álvarez justificaba este diseño en que los clientes centraban toda su atención en los productos y las ventas se incrementaban. Esto, sin embargo, no se adapta a las tendencias del retail en la actualidad, ya que los clientes buscan experiencias antes que bienes de consumo.
4 Lenta respuesta al auge de la venta online
Este es uno de los puntos donde El Corte Inglés está actuando, ahora, con celeridad. Sin embargo llega tarde, porque Isidoro Álvarez creyó, durante demasiado tiempo, que la venta online no tenía ningún tipo de futuro.
Las alianzas con Aliexpress son un movimiento en este sentido, al igual que la intención de reconvertir parte de los centros que serán clausurados parcialmente en 'hub logísticos', es decir, en almacenes que permitirán distribuir compras de internet en tiempo récord y en cualquier parte de España.
Esto, junto con otro tipo de medidas que se están adoptando en la compañía, permiten 'hincar el diente' a este reto, aunque necesitarán de mucho tiempo y trabajo para que la empresa también se vincule con sus potenciales clientes.
5 Un modelo poco flexible
El Corte Inglés no se compone de meras tiendas, sino de centros comerciales. Es comprensible que exista una cierta coherencia entre todos ellos y, también, es cierto que no se ofrece exactamente la mismas marcas u ofertas en todos los lugares.
Sin embargo, la enseña ha tenido dificultades para crear un modelo realmente camaleónico que permita acercarse a cada tipo de perfil. Porque, por ejemplo, el cliente que acude a los centros de las ciudades no tiene las mismas particularidades que las periferias (donde predominan más familias, más necesidades de ocio y esparcimiento). Y esto, por ejemplo, ha vaciado muchos centros que han perdido clientes a costa de la competencia.
Esto se ha intentado solventar con algunas actividades programadas, aunque a un nivel muy tímido. La verdadera apuesta es la que se va a experimentar en Arroyosur (Leganés), un centro situado en la periferia madrileña donde se va a primar la oferta de experiencias frente a la venta de artículos. Precisamente, lo que más se necesitaba... pero haciéndose en 2020, muy tarde con todos los cambios que ha vivido la competencia.
6 Demasiadas peleas familiares en un momento crítico
Esto es un punto crucial y ha lastrado las perspectivas de la compañía durante, al menos, tres años que hubieran sido fundamentales para emprender todo tipo de reformas que ahora estarían dando resultado.
La guerra entre Dimas Gimeno y las hermanas Álvarez generó un problema sucesorio que no se cerró bien por la rápida muerte del expresidente de los grandes almacenes, Isidoro Álvarez, como consecuencia de una leucemia.
El testamento repartía el poder en la firma en partes muy iguales entre Dimas Gimeno (sobrino de Isidoro) y las hermanas Álvarez (a las que adoptó cuando se casó con su última esposa, María José Guil).
Dimas Gimeno fue quien accedió a la presidencia tras la muerte de Isidoro, en 2014. Sin embargo, las hermanas Álvarez (que controlaban varios resortes de poder) consiguieron, poco a poco, el apoyo de otros pesos pesados como Florencio Lasaga. Hasta que los números permitieron conseguir la mayoría del consejo de administración y Gimeno se vio obligado a salir por la puerta de atrás con una indemnización de ocho millones de por medio.
Estas batallas han lastrado la imagen interna y externa de la compañía, han tensionado a los cargos de la firma, han pospuesto reformas y han generado rencillas. Otro punto que, ahora dificulta afrontar serios retos como la salida a Bolsa que se pospone de manera constante y a pesar de las presiones del inversor catarí Al Thani
Frente a ello, el presidente de Inditex, Amancio Ortega, ha tenido la pericia de de nombrar a un ejecutivo con una experiencia acreditada a la hora de gestionar la empresa, mientras que sus dos herederas (Sandra Ortega Mera y Marta Ortega, esta última candidata a sucederle), no están ejerciendo labores directivas. La herencia sobre la patrimonialidad de la empresa se ha repartido con cautela y siempre dejando las labores ejecutivas a profesionales ajenos a intereses personales, como Pablo Isla. Con ello, Inditex se mantiene como un auténtico líder global.
A pesar de todo, es sencillo hablar en estos casos: solo un 2,6% de las empresas familiares en España sobrevive a la tercera generación, según un estudio del Instituto de Empresas Familiares. El Corte Inglés ya va por la tercera e Inditex aún por la primera.
7 La demora a la hora de salir a Bolsa
Las intenciones de salir a Bolsa han sido un foco de tensiones dentro del Consejo de Administración de los grandes almacenes. Mientras que el presidente saliente, Dimas Gimeno, apostaba por una salida inmediata; las hermanas Álvarez han decidido aplazar esta medida para un plazo de dos años.
La compañía estudia actualmente esta fórmula como una solución para dar liquidez a los accionistas y tranquilizar al jeque Al Thani, que día sí y día también expone en las reuniones la necesidad de asaltar el selectivo.
Sin embargo, hay un punto que, según Dimas Gimeno, pesa en la dirección: los presuntos casos de corrupción interna descubiertos en las filiales de seguridad e informática que afectan a algunos miembros destacados de la compañía y que podrían suponer un delito de corrupción de particulares. La actual dirección los niega y la auditoría interna que realizó la consultora BDo en 2018 no encontró ninguna irregularidad.
Todo ello genera desconfianza, pero la salida a Bolsa podría ser una buena medida para conseguir liquidez y la entrada de nuevos inversores que aporten ideas y capital para emprender futuras reformas.
Estos son los errores que han llevado a El Corte Inglés a perder cuota de mercado y presencia a nivel territorial, aunque su gran tabla de salvación, su cartera de ladrillo en propiedad (17.000 millones de euros) garantiza su futuro. Y a él piensan acogerse para realizar todas las reformas necesarias para modernizar el modelo de negocio.
